Uzņēmuma attīstības potenciāls ir cieši saistīts ar darbinieku lojalitāti un personāla mainību – darbinieku apmierinātība ar savu darbu un zema kadru mainība liecina par uzņēmuma stabilitāti un ilgtermiņa mērķiem. ABLV Bank abi šie rādītāji ir vieni no labākajiem Latvijā. ABLV Bank Personāla nodaļas vadītāja, Latvijas Komercbanku asociācijas Cilvēkresursu vadības komitejas vadītāja Dace Rūķīte-Kariņa intervijā Neatkarīgajai atklāj ABLV Bank ilgtspējīgas personāla atlases stratēģiju.
– Kā vērtējat nodarbinātības situāciju banku nozarē Latvijā?
– Darba tirgus situācija finanšu sektorā Latvijā ir kritiska, ja neteiktu vēl vairāk. Ja darbaspēku sadalītu divas grupās: speciālistu līmenī, tas ir, piemēram, nodaļu vadītāji, vecākie speciālisti utt., un starta pozīcijas līmenī, tas ir, piemēram, sekretāri, palīgi, asistenti, tad jāsaka, ka atrast kvalitatīvus speciālistus tieši starta pozīcijā, kas būtu piemērota tikko augstskolu beigušiem studentiem vai pēdējā kursa augstskolu studentiem, ir ārkārtīgi grūti. Joprojām ir jūtams demogrāfiskais tukšums, kas izveidojās pirms divdesmit, divdesmit pieciem gadiem Latvijā, turklāt liela daļa jauniešu ir aizceļojuši no Latvijas.
– Studenti un augstskolu beidzēji, savukārt, sūdzas, ka nevar atrast piemērotu darbu Latvijā.
– Arī sekretāram, asistentam vai palīgam, kurš vēlas strādāt ABLV, ir jāatbilst noteiktām prasībām, piemēram, viņam ir jābūt juridiskai vai ekonomiskai izglītībai (vai vismaz nepabeigtai), atsevišķiem amatiem der arī filoloģiskā izglītība. Tāpat arī jaunajiem speciālistiem ir jāspēj strādāt trīs valodās vai atsevišķos amatos kā minums divās valodās. Taču ne mazāk svarīgi par šīm prasmēm ir tā sauktās soft kompetences – emocionālā inteliģence, rakstura akcentuācijas, tas ir, potenciālā darba ņēmēja spēja iejusties konkrētā darba vidē, sastrādāties ar kolēģiem, jo tikai saskanīgā kolektīvā ir iespējams sasniegt augstus rezultātus. Jāatzīst, ka šādu speciālistu, kura prasmes un kompetences atbilstu izvirzītajiem kritērijiem, ir grūti atrast. Jā, tiek runāts par darbaspēka ievešanu. Bet būsim reāli, Latvijā finanšu nozarē strādāt, nezinot latviešu valodu, nav iespējams, jo visi normatīvie akti ir latviešu valodā. Tiesa, ir patīkami izņēmumi, un tādi piemēri ir arī ABLV Bank, taču to nav daudz.
– Kāpēc sekretāram, palīgam vai asistentam ABLV Bank tiek izvirzītas tik augstas prasības? Daudzos uzņēmumos sekretāres lielākoties vāra kafiju un atbild tikai uz telefona zvaniem.
– Ņemot vērā nepietiekamu kvalitatīvu resursu pieejamību darba tirgū, mūsu stratēģija ir balstīta uz starta pozīciju struktūrvienību darbību, vadoties pēc kadru kalves principiem – starta pozīciju personāls šeit iegūst nepieciešamās profesionālās zināšanas uniemaņas, lai gada laikā spētu profesionāli attīstīties un pāriet uz citu amatu. Uzmanīgi sekojam, lai šie starta pozīciju darbinieki neaizsēdētos sākotnējā amatā. Tāpēc mēs izvirzām ļoti augstas prasības šiem kandidātiem un rūpīgi izvērtējam viņu piemērotību un profesionālo atbilstību, jo tas ir svarīgs pamatnosacījums, lai šos resursus varētu attīstīt biznesam nepieciešamajos virzienos.
– Kā notiek kandidātu atlase un vai, rodoties brīvai vakancei, priekšroka tiek dota iekšējiem vai ārējiem resursiem?
– Atlasi veic Personāla nodaļas vecākie personāla menedžeri – pieredzējuši profesionāļi ar psihologa izglītību, kuri pārzina mūsu organizācijas vērtības, korporatīvo vidi, līdz ar to spēj izvērtēt kandidāta atbilstību ne tikai kopējam ABLV grupas kolektīvam, bet arī katrai atsevišķai struktūrvienībai. Ja profesionālās zināšanas un iemaņas ļoti labi var novērtēt konkrētās nodaļas vadītājs, tad netveramības lietas, piemēram, to, vai kandidāts spēs iejusties kolektīvā, ne visi var izprast. Tāpēc arī personāla atlase ir uzticēta profesionāļiem.
Tā kā ļoti lielu uzmanību pievēršam ilgtermiņa personāla attīstības stratēģijai, tas ir, ļoti rūpīgi izvēlamies darbiniekus starta pozīciju amatiem un sekmējam viņu izaugsmi, tad, parādoties vakancei, priekšroka tiek dota bankas darbiniekiem. Gada laikā 22% ABLV darbinieku attīsta savu profesionālo izaugsmi gan horizontāli, gan vertikāli. Gandrīz 59% no mūsu darbiniekiem ir profesionāli izauguši līdz vidējā līmeņa vadītājiem un gandrīz 19% – līdz augstākā līmeņa vadītājiem. Pašlaik tikai viens no septiņiem valdes locekļiem ABLV ir pievienojies kā direktors. Pārējie ir ABLV darbinieki, kas ir izauguši mūsu kolektīvā.
Savukārt starta pozīciju amatiem izsludinām ārējos konkursus. Piemēram, februārī uz sekretāra amatu pieteicās 200 pretendentu, un tikai deviņi pieteikumi bija tādi, kurus rakstījušos pretendentus varējām lūgt uz pārrunām. Maijā situācija bija līdzīga – pieteicās 80 pretendentu, bet tikai septiņi bija tādi, kurus varējām uzlūgt uz interviju.
– Kādas personāla motivācijas metodes, jūsuprāt, ir galvenās, un vai tās tiek izmantotas arī ABLV?
– Galvenais ir darba vide un psiholoģiskais mikroklimats kolektīvā. Ja vide nebūs sakārtota un darbinieks nejutīsies labi, viņu noturēt būs ļoti grūti. Darbiniekiem ļoti svarīgi ir justies novērtētiem un saņemt atzinību. ABLV ir ieviesta tradīcija, ka bankas vadība darbiniekiem, kuri ir nostrādājuši desmit gadu vai divdesmit gadu, pasniedz vērtību simbolu kādā no lielajiem korporatīvajiem pasākumiem – Ziemassvētkos vai ABLV Bank dzimšanas dienā septembrī. Ļoti jauka ir tradīcija Adventa laikā svinēt svētkus kopā ar ģimenēm. Tie parasti ir ļoti kupli apmeklēti pasākumi, jo pagājušajos Ziemassvētkos ABLV darbiniekiem kopā bija vairāk nekā 650 bērnu.
Mēs ļoti novērtējam tos, kuri strādā kopā ar mums ilgstoši. Līdzās nemateriālajai atzinībai rūpējamies, lai darbinieki, kuri strādā pie mums ilgtermiņā, saņemtu arī lielāku taustāmu labumu. Atalgojumu sistēmā ir iestrādāts izdienas koeficients, tas ir, piemaksa pie pamatalgas par ABLV grupā nostrādāto laiku, kā arī tiek piešķirtas apmaksātas brīvdienas papildus kārtējam atvaļinājumam. Jo darbinieks ilgāk uzņēmumā strādājis, jo vairāk viņam pienākas brīvu dienu, kuras var izmantot, atpūšoties kopā ar ģimeni vai veltījot savam hobijam.
ABLV vadība domā par to, lai darbinieki būtu materiāli novērtēti. Mēs regulāri pārskatām atalgojumu sistēmu, indeksējam darbinieku algas, izvērtējam, vai nevajag uzlabot prēmēšanas sistēmu. Pie personāla motivācijas var pieskaitīt arī veselības apdrošināšanu un uzkrājošo dzīvības apdrošināšanu.
– Kuru no metodēm darbinieki paši novērtē visaugstāk?
– Visiem, protams, patīk saņemt taustāmas lietas, taču es uzdrošināšos teikt, ka tieši pozitīvā atmosfēra un vadības novērtējums ir ABLV darbinieku lojalitātes pamatā. Mums ir ārkārtīgi zema personāla mainība – aptuveni pieci seši procenti gadā, turklāt, ņemot vērā, ka ABLV grupā strādā aptuveni 800 darbinieku.
Mums ir paveicies ar to, ka abi bankas īpašnieki – Oļegs Fiļs un Ernests Bernis – ikdienā strādā bankā. Viņi pazīst visus savus darbiniekus, izjūt atmosfēru, un bieži vien iniciatīva kaut ko uzlabot darba apstākļos vai darbinieku motivēšanā nāk no viņiem. Tā ir iezīme, kas mūs atšķir no citām bankām un lieliem uzņēmumiem. Mums kā darbiniekiem nav īpašnieki jāpārliecina par vienu vai otru jautājumu, jo viņi paši zina, kāda ir situācija uzņēmuma iekšienē.
Tāpēc mūsu darbiniekiem ir augsta motivācija strādāt tieši ABLV. Par to liecina arī gadskārtējais darbinieku iesaistes un apmierinātības pētījums, ko veic TNS. Tajā mēs savu uzņēmumu varam salīdzināt ar līdzīgiem uzņēmumiem Latvijā, Baltijā un Eiropā.
– Un kā šajā pētījumā izskatās ABLV?
– Ar patiesu prieku un gandarījumu varu teikt, ka ļoti labi. Ja vidējais apmierinātības indekss pērn šajā pētījumā bija 65%, tad ABLV Bank saņēma 83%. TNS speciālisti atzina, ka viņi neredz nedz Latvijā, nedz Baltijā, ne arī Eiropā citu organizāciju, kurai būtu tik augsts darbinieku iesaistes un apmierinātības līmenis. Viens no jautājumiem šajā aptaujā, kuru veic TNS speciālisti anonīmi, ir tāds: «Kā vērtējat savu darbavietu, vidi un vai šo darbavietu ieteiktu saviem draugiem un paziņām?» 91% ABLV darbinieku atbildēja, ka noteikti ieteiktu. Šis rādītājs mums pieaug ar katru gadu – par pusprocentu, procentu, bet ne reizi nav samazinājies. Protams, vienmēr ir darbinieki, kas ir neapmierināti, un tā tam ir jābūt, jo arī urķētāji zināmā mērā ir virzītājspēks. Rudenī būs jauns pētījums, kas parādīs, vai situācija ir mainījusies un kādas ir izvirzījušās prioritātes.
– Es gan tomēr gribētu novēlēt visus 100% apmierinātības indeksā, lai gan teicāt, ka arī urķētāji ir vajadzīgi!
– Tāds ir mūsu virsmērķis – ar katru gadu kļūt labākiem nekā iepriekšējā gadā. Taču arī apzināmies, ka mērķim ir jābūt saprāta robežās. Un jānovērtē tas, kas jau ir sasniegts. Tad, kad tu saproti, kas tev ir, tu vari tiekties augstāk.