"Mums ir tik daudz datu par to, kā jūtas mūsu darbinieki un kā viņi uzvedas. Bet, kad kaut kas noiet greizi, mums vienmēr trūkst pietiekamas izpratnes, lai izskaidrotu, kāpēc," šādi medija “HRZone” žurnālistam Robam Heivardam pirms dažiem gadiem izteicās kāds augsta līmeņa lielas Eiropas bankas personālvadības vadītājs. Saruna izrādījusies pravietiska: gada laikā pēc šīs diskusijas banka iekūlās vairākos skandālos.
Pirms desmit gadiem, kad uzņēmums “Principia” tika dibināts, lai atbalstītu Volstrītas bankas pēc finanšu krīzes, bankām trūka noderīgas izpratnes par uzņēmuma kultūru. Lielākajai daļai bija darbinieku iesaistes aptaujas, bet tikai dažas spēja izskaidrot, kā šie dati ir saistīti ar biznesa rezultātiem. Personālvadības un atbilstības nodaļas bieži darbojās izolēti, reti apvienojot savas zināšanas, lai izprastu, kā darba vides kultūra varētu izskaidrot dažus no smagākajiem pārkāpumiem un kļūdainiem lēmumiem, kas izraisīja krīzi. Desmit gadus vēlāk daudzas organizācijas saskārās ar pretēju problēmu — vadītāji "noslīka" datos, bet viņiem trūka iespēju atšķirt būtisko no nevajadzīgā.
Gandrīz katram biznesa skandālam ir saknes korporatīvajā kultūrā, uzskata Robs Heivards. Ievērojami ētikas pārkāpumi reti izriet no atsevišķu personu darbībām. Pat skandāli, kas koncentrējas uz individuālu uzvedību, sakņojas korporatīvajā kultūrā, kas pārāk ilgi ļāvusi šādai rīcībai palikt nepamanītai.
Kā iepriekšējo skandālu izpēte var palīdzēt vadītājiem prognozēt un sagatavoties nākotnei? “Principia” korporatīvās kultūras un organizatoriskās uzvedības speciālistu tīkls mēģināja rast atbildi uz šo jautājumu. Izpētot vairāk nekā 100 ētisko pārkāpumu piemērus dažādās ģeogrāfiskās vietās un nozarēs, “Principia” identificēja kopīgos pamatcēloņus un palīdzēja vadītājiem atpazīt agrīnās brīdinājuma pazīmes.
Finanšu pakalpojumu kompānijas "Wells Fargo" gadījumā, kurā tās darbinieki bez klientu piekrišanas radīja miljoniem viltus kontu, lai izpildītu augstus pārdošanas mērķus, neētiskā rīcība bija iesakņojusies toksiskā uzņēmuma kultūrā, kurā prioritāte tika piešķirta peļņai, nevis ētikai. “Principia” pētījumi atklāja, ka pirmās brīdinājuma pazīmes bija redzamas pilnus 18 mēnešus pirms skandāla izcelšanās, tostarp darbinieku atsauksmēs par nepieņemamiem pārdošanas mērķiem un intensīvu, nesamērīgu spiedienu no vadītājiem.
Vadītājiem, kuri vēlas novērst līdzīgus skandālus, ir rūpīgi jāseko līdzi prasībām, kuras tiek izvirzītas viņu darbiniekiem. Kad mērķi kļūst nereāli, cilvēki sāks apiet noteikumus; ja mērķu neizpilde rada būtiskas sekas vai darba zaudēšanu, cilvēki kļūs arvien radošāki, lai izvairītos no soda.
Automobiļu ražotāja “Volkswagen” emisiju skandāls, kurā inženieri manipulēja ar programmatūru, lai izpildītu emisiju testu prasības, parāda vēl vienu brīdinājuma zīmi: bailes apstrīdēt priekšniekus. “Volkswagen” darbinieki atklāja, ka bailes no represijām viņus atturēja no vadītāju lēmumu un pavēļu apstrīdēšanas, pat ja viņi apzinājās uzņēmuma rīcības nelikumību un neētiskumu.
Lai to novērstu, vadītājiem jāpārliecinās, ka viņi saprot šķēršļus un priekšnoteikumus, kas veicina vai kavē darbinieku vēlmi izteikt bažas.
Biotehnoloģiju uzņēmuma “Theranos” dibinātāja Elizabete Holmsa apgalvoja, ka ir radījusi revolucionāru asins analīzes tehnoloģiju, kas varētu nodrošināt simtiem diagnostisko testu tikai ar vienu asins pilienu. Lai gan uzņēmuma mērķis bija slavējams — vienkāršot esošos diagnostikas testus, ietaupot līdzekļus un laiku pacientiem un mediķiem — “Theranos” drīz vien zaudēja savu sākotnējo misiju, koncentrējoties uz izaugsmi un prestižu.
Elizabeti Holmsu savulaik dēvēja par “pasaules jaunāko miljardieri, kura visu sasniegusi pati”. Tā viņu dēvēja žurnāls “Forbes”. Savukārt žurnāls “Inc”, uz kura vāka arī viņa gozējās, dēvēja Elizabeti Holmsu par “nākamo Stīvu Džobsu”. 2014. gadā Elizabete Holmsa, tobrīd 30 gadus veca, bija slavas virsotnē, raksta BBC. Viņa bija pametusi Stenfordas universitāti un nodibinājusi uzņēmumu, kura vērtība sasniedza deviņus miljardus ASV dolāru (aptuveni 6,5 miljardi sterliņu mārciņu). Uzņēmuma valdē darbojās tādas ievērojamas personas kā Henrijs Kisindžers un ģenerālis Džeimss Matiss.
Taču jau 2015. gadā uzņēmuma pamati sāka brukt. Tehnoloģija, kuru viņa reklamēja, patiesībā nedarbojās, un līdz 2018. gadam viņas dibinātais uzņēmums sabruka. 2022. gada janvārī Kalifornijas zvērināto tiesa viņu atzina par vainīgu četros krāpšanas punktos, no kuriem katrs paredz maksimālo 20 gadu cietumsodu.
Neatbilstība starp uzņēmuma mērķi un ikdienas lēmumiem ir bieži sastopams faktors biznesa skandālos. “Principia” pētījumi liecina, ka cilvēku izpratne par organizācijas mērķi un tā saistību ar viņu lomu ir viens no spēcīgākajiem uzvedības prognozētājiem. Vienkārši sakot, ja cilvēki saprot, kāpēc viņi katru dienu nāk uz darbu, viņi, visticamāk, pieņems ētiskus un atbildīgus lēmumus.
Lai novērstu ētisko novirzīšanos, vadītājiem jānodrošina, ka uzņēmuma misija un vērtības nav tikai formāli ieraksti korporatīvajā tīmekļa vietnē vai plakāti uz biroja sienām. Viņiem jārūpējas, lai cilvēki patiesi izprastu, kā uzņēmuma mērķis ietekmē lēmumu pieņemšanu un kā vērtības var palīdzēt risināt sarežģītas situācijas.
