Trīs biežākās kļūdas, ko uzņēmumi pieļauj, novērtējot kandidātu personību uz vadošiem amatiem
Personāla atlases procesā arvien biežāk tiek izmantota personības novērtēšana. Sevišķi, ja rekrutēti tiek vadošu amatu speciālisti. Tomēr šī metode var nesniegt gaidīto rezultātu, ja iegūtie dati tiek nepareizi interpretēti. Rezultātā vadošos amatos nonāk cilvēki, kuru personības īpašības nav piemērotas vadības amatam.
Apskatīsim trīs populārākās kļūdas, ko uzņēmumi pieļauj, izvērtējot vadītāja amata kandidātu personību. Tāpat apskatīsim veidus, kā tās novērst, lai darbinieku atlase būtu sekmīgāka.
1. Kultūras atbilstības sajaukšana ar vadītāja personības iezīmēm
Bieži vien uzņēmumi kļūdaini uzskata, ka sociālā iederība komandā automātiski nozīmē labu vadības potenciālu. Šī iemesla dēļ darbā tiek pieņemti kandidāti, kuri labi iekļaujas komandā, taču tiem trūkst prasmju un rakstura īpašību efektīvai vadībai. Šādas situācijas bieži rodas halo jeb oreola efekta dēļ, kad harizmātiski pretendenti intervijās rada iespaidu par augstu kompetenci, kas ne vienmēr atbilst realitātei.
Vadītāja personības novērtēšanā vajadzētu pievērst uzmanību īpašībām, kas ietekmē vadītāja efektivitāti: emocionālajai stabilitātei, spējai saglabāt mieru stresa situācijās, atbildībai, sistemātiskumam, godīgumam, kā arī vēlmei mācīties un attīstīties. Spējīgs vadītājs ne tikai iederas komandā, bet arī uzlabo un attīsta uzņēmuma kultūru, ienes jaunas perspektīvas, nosprauž augstus standartus un veicina iekļaujošu, progresīvu darba vidi. Personāla atlases procesā vajadzētu fokusēties tieši uz šo.
2. Izvērtēšana, balstoties uz testiem, kas nesniedz novērtējumu par vadības spējām
Uzņēmumi nereti izmanto personības testus, piemēram, DiSC (dominance, ietekme, stabilitāte un apzinīgums), jo tie ir kļuvuši par ierastu praksi personāla atlasē. Tomēr šie testi ne vienmēr sniedz uzticamu priekšstatu par kandidāta vadības spēju potenciālu. Testi bieži tiek nepareizi interpretēti, īpaši, ja ar tiem strādā cilvēki bez atbilstošas kvalifikācijas. Piemēram, tas, ka pretendentam ir zems punktu skaits ekstraversijā, nenozīmē, ka viņš nevar būt efektīvs vadītājs.
Svarīgi saprast atšķirību starp testiem, kas balstās uz cilvēku tipiem, un testiem, kas izvērtē personības iezīmes. Tipu testi iedala cilvēkus kategorijās, bet tie nepiedāvā ticamu prognozi par to, cik labi kandidāts spēs vadīt. Savukārt īpašību testi, piemēram, lielā piecinieka modelis, sniedz daudz precīzāku priekšstatu par personības iezīmēm, kas patiesi ietekmē vadības spējas, un palīdz pieņemt pārdomātākus lēmumus personāla atlases procesā.
3. Personības izvērtēšana bez plašāka konteksta
Bieži tiek ignorēts vadības konteksts un lomas prasības. Īpašības, kas padara vadītāju veiksmīgu vienā kontekstā, citā var viņu ierobežot. Piemēram, vadītājs start-up uzņēmumā, kur svarīga ir elastība un riska uzņemšanās, var nebūt tik veiksmīgs lielā korporācijā, kur darbības pamatā jāpaļaujas uz globāliem noteikumiem un stingrām vadlīnijām.
Svarīgi atcerēties par person-environment fit principu jeb cilvēka un vides saskaņotību. Piemēram, analītiska precizitāte ir ļoti augsti vērtēta kompetence finanšu sektorā, kamēr radošajās industrijās svarīgāka ir spēja pielāgoties, būt elastīgam un ātri reaģēt uz izmaiņām. Vadītāja efektivitāte veidojas mijiedarbībā starp viņa personību, lomas prasībām, organizācijas kultūru un komandas sastāvu. Tāpēc, izvērtējot pretendentus, uzmanība jāvelta visiem šiem faktoriem.
Pēdējie padomi, izvēloties vadītāju savam uzņēmumam
Ja strādā darbinieku atlasē un vēlies izvairīties no kļūdām, vērtējot kandidātu piemērotību vadošiem amatiem, vispirms pievērs uzmanību svarīgākajām vadītāja īpašībām - emocionālajai stabilitātei, atbildībai, godīgumam un gatavībai mācīties. Personības testi var būt noderīgi, taču tie jāizmanto tikai kā papildu informācijas avots kopā ar interviju, kandidāta iepriekšējo sasniegumu izvērtēšanu un atsauksmēm. Savukārt, ja trūkst pārliecības vai pieredzes šādu vērtējumu veikšanā, vienmēr ir iespēja piesaistīt profesionāļus, kuri palīdzēs objektīvi novērtēt kandidāta piemērotību amatam.
